​人工智能背景下高校行政管理人员管理模式改革与创新的研究

摘要：党的二十大提出将基本实现国家治理体系和治理能力现代化作为我国基本实现社会主义现代化的发展总体目标之一，地方政府和院校应积极响应该政策，并且应善用当下的“热门”技术——人工智能。本研究聚焦于高校行政管理人员管理模式改革与创新运用人工智能提高行政管理的效率，提升行政管理决策的科学性，优化管理成本和时间，提高应对突发事件的能力，减少突发事件所带来的损害等，为高校行政管理人员的管理提供一些参考与借鉴。

关键词：行政管理；人工智能；高校行政人员管理；创新

Abstract

The 20th National Congress of the Communist Party of China proposed that the modernization of the national governance system and governance capacity should be one of the overall development goals for China to achieve socialist modernization. Local governments and universities should actively respond to these policies and make good use of the current "hot" technology - artificial intelligence. This study focuses on the reform and innovation of the management mode of administrative personnel in universities, using artificial intelligence to improve the efficiency of administrative management, enhance the scientificity of administrative decision-making, optimize management costs and time, improve the ability to respond to emergencies, and reduce the damage caused by emergencies. It provides some reference and inspiration for the management of administrative personnel in universities.

Keywords: Administrative management  Artificial intelligence  Management of administrative personnel in universities  Innovate

一、 引言

高校行政管理人员虽然不直接参与专业教育工作，但其个人素质、管理能力、专业素养等会给高校办学水平产生显著影响，对高校的高质量发展具有无可替代的作用。[1]为了给行政管理更上一个台阶作支撑和保障，统筹结合“人”、“物”、“技”，配合人工智能等高精尖智能技术，从而达到“1＋1大于2”的效果，最终实现管理效能与服务质量同步提升，支撑高校建设和高质量发展。但现阶段的高校管理模式仍存在一些问题，例如：权责不匹配、行政效率低下、绩效考核流于形式等。本文通过分析高校行政管理人员管理模式现状及成因，提出优化建议，得以提高管理的效能。

二、 高校行政管理人员管理模式现状及其存在的问题以及原因

2.1 高校行政管理人员管理模式现状及问题

我国改革开放到现在已经有三十多年时间，全国范围内的行政管理体制应该说早已经形成系统稳定的运作态势，尤其是一些行政性管理机构的利益权力制衡相当严密，甚至一些行政机构还根据自身的权益需要而相互制衡，并不断设置自身独具的一系列行政性审批权限，于是滋生了大事小事都要报批、各类证照五花八门的现象。[2]在高校也不例外，高校行政管理模式受历史沿革、体制环境和管理理念影响，主要呈现以下情况：

一是行政化管理主导。高校行政管理体系通常参照政府机关，采用“校—院—系—科室”多层次架构，决策权和领导权多集中于校级领导，基层自主权有限。基层囿于缺乏自主权而逐渐丧失自主判断和思考的能力，最终变成只会服从命令，不会独立决策的执行机器，遇到问题无法解决也间接培养了基层的“惰性”。

二是程序复杂、繁琐。强调流程的合规化固然重要，但流程的合规化并不代表必须经过层层上报再层层向下通知，这易导致审批环节冗长，影响了办事效率和办事成本，例如：科研经费报销、设备采购周期过长、学生需求迟迟得不到回应与解决等，这可能会打击科研人员的研究热情和提高科研的成本，也可能学生的需求得不到解决会激起学生的反叛心理，对于学校造成不好的舆论。

三是职业交叉造成部门壁垒与权责不清。高校的教育处、科研处、学工处等部门职能存在重叠，导致审批程序需要经过多个部门，协调成本过高，并且一旦出现决策失误无法清晰地判断问责部门。在高校中非常常见的现象就是多数行政管理人员存在一人身兼数职的情况，而某些岗位人员则人浮于事，这也导致了权力掌握在了小部分人手里，最终形成资源分配不均的局面。

四是考核激励形式化。当前高校的评价标准还是延续旧时代的，这些标准对于新时代的高校人员来说过于笼统了，现在党中央实行“德能勤绩廉”标准要求各个部门和个人，各高校也应该紧跟党的步伐，绩效考核多采用“德能勤绩廉”等定性指标，缺乏量化标准，这也导致了考核流于形式。

五是专业化水平不足，服务效率低下。高校行政人员队伍构成复杂，部分人员由教师转岗、家属安置或非专业背景人员担任，缺乏现代管理知识和技能。尽管部分高校会组织培训，但内容零散，缺乏系统性，难以提升整体管理水平。此外，由于服务意识不强、信息化程度不高，师生在办理事务时常常面临“流程繁琐、效率低下”的问题，行政服务的满意度较低。  

六是数字化管理滞后。尽管智慧校园建设逐步推进，但许多高校的行政管理仍依赖传统纸质办公，数据共享程度低，跨部门业务协同困难。例如，学生学籍管理、科研项目管理、财务报销等系统未能完全打通，导致师生需要重复提交材料，影响办事效率。      

2.2 形成原因

一是体制性根源。按照历史沿革，计划经济体制已经在人民心里根深蒂固了，所以高校行政管理人员在决策中也会沿袭计划经济体制的历史惯性，将高校作为事业来运行。这也造成了编制管理、薪酬体系等仍带有明显的体制特征，缺乏市场化调节体制。还有一些行政级别与待遇挂钩的机制较为明显，进一步强化了“官本位”思想。

二是双重管理体制的制约。高校需要同时接受教育主管部门和地方政府的双重管理，在某些时候可能存在地方政府的行政指令与教育部门学术自主之间形成固有矛盾的情况。双重管理体制也意味着双重评估机制，两边的评估在不同时段内进行并且检查持续时间较长，行政工作重心不得不偏移，这也就违背了评估检查的初衷和减弱了高校的学习氛围。

三是管理理念滞后。现阶段的高层行政管理人员在阅历方面的确有很大的优势，但是长期的“管理本位”思维一时间让他们难以转变，对现代管理理念和方法接受度低同时削弱了改革意愿，这是服务意识欠缺的原因之一。高校的绩效评价中服务指标权重过低，人员都不太重视这一块的指标，也助长了服务意识的缺失。

四是运行机制缺陷。在各层级间权力上移与责任下移并存达到了权力配置失衡的局面，下级绝对服从上级中的本能意识。在长期的官本位认识中，“职级职务决定一切”的说法反映了下级绝对服从上级的思想。[3]上级承担的责任少却有大量的权力，而下级的绝对服从也助长了这一现象。还有部门间的职能划分缺乏科学依据，只会循规蹈矩，不懂得顺应时代做出相应的改变。部门间存在壁垒，跨部门协作机制不健全。

三、 高校行政管理人员管理模式优化路径

3.1科学决策与专业化管理

3.1.1建立基于实证的决策机制

建立基于实证的决策机制是指通过系统收集和分析数据，将客观证据而非主观经验作为决策核心的方法。在教育领域，大数据分析可以帮助学校精准识别师生需求、优化资源配置，提升管理效率和教学质量。核心步骤主要为数据采集与整合、需求分析与模式识别、动态资源配置、反馈闭环与迭代。

数据采集与整合中数据类型多种多样，例如：教学行为数据、学习成果数据、资源使用数据、师生反馈等等。囿于科技的极速发展，各种技术也是如雨后春笋般纷纷冒出了头，在教育领域上，学习管理系统（如Moodle）、物联网设备（如智能教室传感器）、问卷调查平台等。我们还可以通过机器学习算法识别师生行为模式，可以分析学生选课数据发现学生的跨学科学习需求，或通过教师科研产出数据优化实验室开放时间。也可以基于预测模型调整资源分配，如根据教室使用率数据重构课程表，或者按照学生在线学习时长动态分配辅导资源和学习资源。最后建立实时监测系统，定期评估决策效果并调整策略。

我国的一些地区已经开始逐步改革，上海闵行区实行了“数据驱动的教育资源均衡化”，该地区区内学校师资、设施分配不均，遂分析学生跨校选课、教师流动、设施使用率等数据，动态调整教师编制和设备采购优先级。建立了“教育资源热力图”，直观显示供需缺口。该项政策使得三年内薄弱校学生平均成绩提升12%，教师满意度提高20%。

3.1.2 加强管理人员专业化培训

在线教育、大数据分析、AI辅助教学等技术的普及，要求管理者具备技术应用与战略策划能力，并且各种跨学科领域的崛起更需要管理者打破传统的学科壁垒，推动资源整合。国际高校在数字化和跨学科领域的实践倒逼国内高校跟进，所以我们更应该理解变革的紧迫性。对此提出了以下可实施路径与对策：

分层分类培训设计，即针对不同的层级制定不同的策略。基础层以讲座、案例研讨普及趋势知识为。进阶层需要针对教务、科研等职能部门开展专项培训，可以进行跨学科项目管理的“矩阵式”组织模式。而领导层至关重要，需要聚焦战略规划，分析并学习国内乃至国际各个高校的数字转型案例。

实践导向的培训方法有跨界参访、工作坊模拟、行动学习等。构建持续学习生态，建立高校管理者联盟，定期分享最佳实践，上海交通大学发起的“长三角高校数字化管理论坛”就是一个很好的案例。还可以开发在线知识库和汇总政策解读、技术白皮书等资源，实现资源共享，达到利益最大化。

3.2服务型行政

理念重塑：从“权力本位”到“学术服务”。传统科层制管理模式易异化为“权力迷宫”，而服务型行政以“诚意正心”为圆心，以能力为半径划出高校的未来蓝图。行政人员需要确立“学术服务者”这一身份的认同，实行角色认知革命，增强管理者对于身份的认同感，从而强化服务意识。为了满足师生需求，应建立合理的需求响应机制，“三环响应模型”就是很好的动态调整机制，其包括常规事务48小时响应、学术支持专项通道、战略发展智库服务。高校服务改革本质就是组织文化的“基因编辑”，需要将“诚意正心”转化为制度化的服务礼仪、可视化的价值符号、可感知的共情能力。

3.3管理者自我革命与领导力提升

“现代行政管理者需平衡“硬技能”，如政策分析与“软技能”，如沟通协调。所以建立行政人员职业发展体系有一定的必要将道德素质、创新意识纳入考核标准，引入360度评估反馈系统使得到的数据更具可靠性。引入“反思性实践”模式，鼓励管理者定期总结工作并改进，如撰写管理案例日志。推动跨岗位轮岗交流，培养复合型管理人才。这种以管理者自我革新为内核的改革路径，既符合教育组织特性，又能有效应对高等教育现代化进程中的管理挑战，为高校治理体系现代化提供了关键保障。

3.4团队协作与部门协同

行政部门的内部治理，首先需要打破“孤岛效应”。各个层级和部门间应紧密相连，构建扁平化组织架构，能够有效减少层级壁垒，比如成立跨部门专项工作组，将各个部门的优势结合起来实现最大化的收益。信息化的时代少不了信息技术的支持，可以数字化工具实现信息共享，打破信息闭塞的僵局，从而提高响应效率，节省时间和成本。还可以借鉴企业“齐家”理念中团队协作与部门协同的思路，例如华为公司的“狼性文化”与“家文化”，结合教育行业特点进行适应性调整，并通过团队建设活动强化凝聚力。

3.5 治理思维和社会导向的确立

思维和导向是否正确是判断最终结果是否成果的关键，所以要想对管理模式实行改革与创新，就得强化治理思维，将行政管理从“执行层”提升至“治理层”，参与学校的规划设计，推动行政与学术权力的协同治理，同时借鉴现代治理理论，构建“党委领导、校长负责、教授治学、民主参与”的治理体系。树立社会贡献导向至关重要，将行政管理目标与高校的社会责任绑定，建立“社会效益”考核指标，并推动行政人员参与校地合作、产学研联动项目，行政领导层主动对接社会需求，成为高校与社会之间的桥梁。全国各地已经陆续响应了项目，香港科技大学行政部门直接对接社会需求，创立了“社会创新办公室”,推动师生创业项目落地。

3.6 培养或引进“治理型”人才

党的二十大报告中指出人才对于各个领域的发展都起到到了关键性的作用，所以要想能力的提升离不开人才的使用。所以高校行政管理体系中需要配备一定数量的治理型人才。可以通过专业化培训体系达到治理能力提升的效果，可以开设高等教育治理、公共政策分析等课程供管理人员学习与参考，提升战略规划与政策设计能力。或者通过挂职锻炼和参与智库研究从而提升能力，拓宽宏观视野。学术和行政的融合是促进能力提升的好方法。鼓励行政人员参与教学科研活动，深化对学术逻辑的理解，建立“行政—学术”双轨交流机制，激发行政人员对于学术的研究与深层次理解，更好地将学术运用于行政中。清华大学积极响应培养治理型人才的政策，实行了“行政职员能力提升计划”，通过轮岗、海外研修等方式培养复合型人才。

四、总结

在新时代高等教育高质量发展的背景下，高校行政管理需实现从传统管理向现代治理的转型。首先强调实事求是、探索规律，要求行政管理以数据驱动和科学决策为基础，推动管理流程的标准化与信息化；其次，倡导服务为本、立德树人，需强化行政人员的职业伦理，构建以师生为中心的“服务型”管理模式；接着，注重组织文化与团队协作，通过扁平化结构、跨部门协同打破“行政壁垒”，提升管理效能；最后则指向高校的社会责任，要求行政管理兼顾效率与公平，在资源配置、制度设计中体现教育公益性与创新引领性。未来，高校需进一步挖掘传统智慧的现代价值，在制度化、人性化、智能化的平衡中探索中国特色高等教育治理新范式。

参考文献：

[1] 许敬 . 基于群体动力理论的高校班级动力系统研究 [J]. 山东 理工大学学报 ( 社会科学版 ),2021,37(06):100-106.

[2][3]姜水静.地方各级政府全面推行权力清单制度问题研究[J].长沙大学学报,2015,29(01):53-55.