多元化集团企业财务共享与标准化建设模式探究和建议

摘要：随着经济全球化与信息技术的飞速发展，多元化集团企业面临着愈发复杂多变的市场环境。在追求规模效益、提升财务管理水平、增强风险防控能力等多重需求驱动下，构建财务共享服务中心成为集团企业财务管理变革的关键举措。本文通过案例分析，阐述多元化集团企业财务共享和标准化建设面临的挑战及模式选择，为项目建设提供具有实践指导意义的建议参考，助力集团企业在新时代实现财务管理的转型升级与可持续发展。

关键词：多元化集团企业；财务共享；标准化建设；建设模式

一、引言

多元化集团企业业务领域广泛、组织结构复杂、管理链条较长，传统分散式财务管理在应对激烈的市场竞争与日益复杂的业务时，暴露出一些弊端，如信息流通不畅或实效性低、数据标准程度低、风险管控难度大等，这些问题制约企业集团整体运营效率和竞争力提升。

财务共享服务中心作为一种创新的财务管理模式，借助信息技术手段，将集团内分散的、重复性的财务业务进行集中整合与标准化处理，实现财务资源的优化配置、流程简化与效率提升。通过构建财务共享服务中心，集团企业能够打破财务与业务之间的壁垒，促进业财深度融合，加强集团对下属单位的财务管控力度，为企业战略决策提供更加及时、准确、全面的财务信息支持。因此，深入研究多元化集团企业财务共享与标准化建设模式和路径具有重要的现实意义。

二、多元化集团企业财务共享建设面临的挑战

（一）标准化管理差异大

多元化集团企业通常各业务板块或二级公司业态差异大，各二级公司之间由于历史沿革、业务性质、管理基础等因素影响，财务管理体系和信息化建设存在差异，主要体现在核算系统不统一，会计科目（含辅助维度）设置和核算标准不同；财务管理制度和业财流程不统一；ERP系统不统一，内部业务逻辑和管控规则不同。这些差异给财务共享建设带来了较大挑战，需要对会计科目、财务流程等进行标准化改造，确保各子公司在财务共享体系下，基于统一的财务核算和流程标准开展财务管理活动。

除了财务标准差异外，部分集团企业核心公共或业务主数据统一程度较差，比如客商、组织、人员、合同管理等。共享建设之前这些主数据如不能统一，集团无法统一引用标准数据，需按照各公司实际情况建立相应的补救措施。

（二）管理组织人员变革较大

财务共享服务中心的建设涉及到集团内部财务组织架构的重大变革，需对原有财务部门进行重新梳理与整合，明确共享中心与其服务的子公司财务部门职责分工与协作关系。一般而言，共享中心承担标准化、重复性的基础财务处理职能，被服务子公司财务部门则更加专注于业务财务支持与本地财务事务管理。财务组织架构调整变革影响程度范围与共享组织建设模式息息相关，集团统建财务共享与二级公司分建财务共享，对财务组织和职能变革影响程度不一样，在哪个层级建，就在相应层级调整财务组织和职能。

三、多元化集团企业财务共享建设模式探究

财务共享建设模式可以从两个维度来看，一是共享建设组织模式，二是共享标准化推广模式。

共享建设组织模式常见的有两种，一是统建模式“1”，集团建设1个共享中心服务所有子公司，子公司基础财务职能转移至集团共享中心，财务组织和职能在全集团范围内产生颠覆性变革，集团财务垂直穿透管控力最强。二是分建模式“N”，集团二级公司建设N个共享分中心，如果共享分中心服务对象与二级公司管理对象一致，即每个二级公司建立各自的共享中心，则财务组织和职能变革仅限于二级公司内部，变革阻力较小；如果共享分中心服务对象与二级公司管理对象不一致，比如整合部分业务相似或标准化差异小的二级公司基础财务职能至综合共享中心，或者整合部分体量规模小的二级公司基础财务职能至综合共享中心或挂靠其他二级公司共享中心，财务组织和职能变革跨二级公司，影响范围较大。

财务共享建设伴随着流程和核算标准化，以共享中心组织为单位开展标准化建设推广是比较常见的做法。具体来说，在统建模式“1”下，集团建设1个共享中心，标准化建设也面向全集团纳入共享的子公司统一推广，俗称“大一统”；也可以按照核算系统差异设置少数几套标准进行统一推广，考虑后续集团整体运维的难度，标准不能过于分散，据调研存在该模式的成功实践案例，通常是集团统一设计两到三套标准。在分建模式“N”下，各共享分中心各自设计和管理标准。这两种情况共享建设组织与标准化推广范围一致，管理边界清晰，建设难度相对较小。

如果共享建设组织与标准化推广范围不一致，比如“1+N”模式，集团成立共享总中心，统一规划、统一设计、统一推广标准，二级公司按照集团标准实施建设共享分中心，建设过程中总分管控边界可能存在较多分歧，需要逐项明确宣贯，组织管理和建设难度较大。上线后必须上收共享分中心标准运维权限，由集团整体运维，才能保证集团标准化管理持续运行，如果标准运维分散在各分中心，即使建设初期标准统一，业务需求和管控要求在不断变化，一段时间后标准可能会偏离。

以某集团C为例，二级公司数量超过15家，业务涵盖贸易、加工、品牌、地产和金融，各公司独立核算、独立考核，有较大的自主管理权，同时标准化管理差异较大：一是核算系统不一致，大部分公司采用SAP，但SAP版本和实施不同，少数几家采用NCC等国产软件，会计科目和辅助维度设置、核算方法不统一，集团未统一管理科目主数据；二是各公司财务管理制度在集团制度原则框架下细化管理方式和程度不一致，导致财务控制逻辑和流程不统一；三是各公司根据各自业务需要建设ERP系统，内部业务字段和逻辑、管控规则不统一，系统集成程度参差不齐。在共享初建期采取“1+N”的建设模式，共享组织上，遵照现有二级公司管理模式，不跨二级公司调整财务管理组织架构，即每家二级公司在集团统一规划设计下建设共享分中心，开展财务组织和职能变革。标准化建设推广模式上，考虑到SAP科目（含辅助维度）贯标实施成本高，其他核心主数据统一时间不明确，在平衡目标、时间、成本、资源条件等各方面因素下，按照“能统则统、统分结合”的原则，集团逐项梳理制定科目、核算规则、表单、系统集成、基础数据等事项统分管控边界，统一设计并推广集团统管标准，子公司提报差异并评审通过后，纳入集团整体方案进行差异管理，确保主干统一、末端灵活。建成后组建团队整体运维共享标准，确保集团管控标准运行不偏离，实现集团财务穿透管控。

四、多元化集团企业财务共享建设心得建议

（一）强化“一把手工程” 引领，保持战略定力

多元化集团企业财务共享建设绝非单纯的系统搭建实施，它是一项牵一发而动全身的系统性工程，涉及组织变革、数据治理、业财流程梳理和财务标准制定等关键事项，是“一把手工程”，各级管理层保持战略定力是成功关键。在实践中深刻体会到，在项目立项之初就需要将财务共享建设纳入集团战略规划，成立专项领导小组，统筹协调资源，解决重大问题，确保项目建设稳步推进。具体来说：

组织变革层面，需打破子公司内部、子公司与集团总部之间的传统架构壁垒，重塑适应财务共享模式的组织体系，明确各方职责，这离不开管理层的战略决策与资源调配。数据治理是一项繁重的任务，需要指定主责部门牵头梳理并持续管理，共享建设引用标准主数据，才能长治久安。业财流程梳理过程中，要对财务流程进行统一规范和优化，可能会改变某些管理习惯，甚至会触及某些部门利益，唯有管理层坚定推动，才能确保标准流程落地贯彻。财务标准统一关系到全集团财务数据的一致性与可比性，会涉及到系统改造，需要投入人力物力财力，需取得子公司的认同和配合。

（二）谋定而后动，做好顶层设计，匹配科学的商务结构和组织方式

集团企业财务共享及标准化建设涉及众多关键决策，如建设模式选择、组织架构设计等。鉴于子公司数量多、情况复杂，建议组织专家团队、内部顾问与外部咨询机构共同参与决策过程，研究内部子公司实际情况及标准化核心影响因素，广泛调查外部央企建设模式、组织方式，借鉴经验教训，明确集团建设目标，选择合适的建设模式和组织架构，建立匹配的商务架构采购外部详设和实施服务，更重要的是筹备与之相匹配甲方项目管理和需求设计关键用户团队结构。具体来说：

I) 在集团统建“1”模式下，可以由集团统一采购共享标准化落地设计、共享软件产品和厂商实施建设服务，统一承担建设费用，未来以服务费形式分摊至下属公司。组织方式上，标准化咨询机构自下而上调研梳理、自上而下制定标准方案并统一推广，实施厂商按照标准方案统一实施、逐个上线。

II) 在二级公司分建“N”模式下，可以由集团统一采购软件产品，各分中心分别采购标准化落地设计和厂商实施建设服务。组织方式上，各分中心各自进行标准化详设，实施厂商按照详设分别实施上线。

III) 在集团统一规划设计、二级公司分建的“1+N”模式下，集团统一设计推广标准化方案，统一组织集团共性标准的实施配置开发，二级公司负责个性标准的实施配置开发，商务结构最好与任务边界相匹配，比如集团统一采购标准化落地设计服务和共享软件产品，商务谈判期实施服务可能不好划分边界，而且集团后续没有共享运营载体回收建设成本，可以由各分中心分别采购，集团过程中可联合谈判并统筹管理合同总额。组织方式上，标准化咨询机构自下而上调研梳理，逐项划分统分管控边界，建立集团共性标准和二级公司个性标准的整体方案，分别由集团和二级公司组织实施厂商建设。